Liderazgo participativo (usando los datos de compromiso de los empleados) durante la COVID
Hoy hablamos de liderazgo participativo en tiempos de COVID:
Liderazgo participativo
“Es necesario animar a la gente para que hable.
Incluso cuando aquello que quieren decir no es positivo”
Es fácil imaginar que los empleados reaccionarán de forma negativa y pulsarán el botón rojo si les comunicas que tienen que tomarse un permiso obligatorio y dejar de obtener ingresos a causa de la COVID.
Conoce una fábrica que está navegando por la crisis de la Covid con un compromiso de sus empleados del 83%.
Covid-19 está obligando a muchos directivos a tomar medidas impopulares como permisos obligatorios no retribuidos y recortes en salarios.
En términos generales, la moral de los empleados ha caído en la mayoria de los 60 países en los que se utilizan nuestros dispositivos con el fin de obtener resultados de respuesta a la moral del equipo de empleados.
Unas pocas empresas destacan de modo positivo.
Muchas de ellas son debidas a buenas destrezas para el liderazgo.
¡Liderazgo participativo!
Algunas han incorporado iniciativas de proyectos solidarios que amortiguaron el clima laboral.
A otros se les han ocurrido modos divertidos de conectar con sus empleados en teletrabajo.
Como es obvio, el teletrabajo no es una opción para los empleados de producción.
Muchos han visto cómo sus empresas han cerrado de forma temporal.
O han optado por reducir el personal para poder mantenerse a flote, con todas las medidas de salud y seguridad que impone la Covid-19.
Ejempos de liderazgo participativo
La empresa Metzo lleva realizando medicion de la Línea Base desde principios de 2017.
Dado que miden el compromiso del empleado a diario, y exactamente del mismo modo cada día, es fácil observar los cambios en los datos.
Nos ponemos en contacto con Martin Minaric, Director de Producción en Metzo Eslovaquia.
Sentíamos curiosidad por conocer más acerca de cómo desarrollan el liderazgo participativo y cómo mantienen en un nivel alto el compromiso del empleado.
METZO proporciona soluciones en materia de asientos para unos viajes en avión o tren seguros y agradables.
Como parte de The Vita Group, METZO ofrece una extensa cartera de productos de espuma PUR.
Un líder democrático: Ejemplos y Coaching
1. Al comienzo se mencionó la mentalidad de la Europa del Este: A la gente no le resulta fácil hablar, les cuesta hablar en todo lo que se refiera a sentimientos.
¿Has apreciado algún cambio a lo largo de estos años?
Si, ha habido una mejora. Pero este es un camino largo.
Es necesario animar a la gente para que hable incluso cuando aquello que quieren decir no es positivo.
Y es algo muy difícil, ya que se trata de un cambio tanto mental como cultural.
Animamos a nuestros empleados para que nos comuniquen a diario, incluso si su día no ha sido bueno.
Les decimos además que apreciamos la información que nos dan sobre cómo les va.
Y les recordamos la importancia de sacar a la luz los hechos reales y no únicamente la información positiva.
Empleados pulsan verde o rojo al final de la jornada para dar retroalimentación. El camino hacía un liderazgo transparente pasa por los datos (anónimos).
2. ¿Qué habéis aprendido desde que comenzasteis?
No estaba completamente involucrado desde el comienzo, pero sí empezó como uno de mis dichos favoritos “Todos los cambios son difíciles al principio, confusos en su punto medio y sorprendentes al final”.
Hay que explicar mucho y ofrecer un apoyo constante e interminable para hacerlo bien cuando se está afrontando un cambio.
Algo que hemos aprendido es que cambiar la cultura de la empresa es más difícil de lo que se piensa.
Y la confianza es muy frágil. Por lo que hay que ser muy cauteloso en lo referente a la comunicación.
Tienes que estar dispuesto a afrontar hechos duros: Puede que el personal no se sienta tan bien como te gustaría, esperarías o puedas llegar a asumir.
3. ¿Cuándo habláis del clima laboral, o “lo que nos hace pulsar verde y rojo en METZO”?
A diario tenemos una reunión operativa en la que hablamos de los resultados del clima laboral del día anterior e intentamos comprender la situación.
Mensualmente tenemos reuniones sobre el KPI del clima laboral.
En ellas debatimos acerca de:
– El nivel de progreso durante los últimos meses
– Qué se puede hacer
– Qué necesitamos hacer para mejorar la moral y establecemos un plan
Los empleados forman parte de las decisiones
Liderazgo Democrático
Como ejemplo, en el pasado, tuvimos una situación de absentismo los viernes.
Actualmente la situación ha mejorado.
Lo que aprendimos es que hay que preocuparse por ello cada día y hablar de ello cada día.
De lo contrario, las personas no comprenderán qué valor tiene decir cómo ha sido su día si a nadie parece importarle el resultado.
También ofrecemos de forma diaria y semanal en una pizarra, los resultados mostrando así el corazón de los KPIs operacionales (Indicador Clave de Desempeño).
Coaching de liderazgo
4. ¿Has visto algún tipo de impacto en los datos a causa de la COVID?
Sí ha impactado y está ahí, ya que las personas tienen miedo sobre su futuro.
Sin embargo, cuando el dispositivo Celpax y su enfoque de mejora continua se integran de forma adecuada con las personas, se convierte en un excelente indicador de cómo se está haciendo, tanto como directivos como a nivel de empresa.
Como ejemplo, hemos decidido dar un paso adelante y dar permiso a todos en las mismas condiciones.
De este modo, todos se ven afectados económicamente un poco.
Pero nadie pierde su trabajo.
Tras hablarlo con nuestros empleados, tuvimos un día muy verde.
Esto nos confirmó que el enfoque que habíamos tomado era correcto desde el punto de vista de todos.
5. ¿Cuál es tu opinión sobre las ideas sugeridas por parte de los empleados?
Recibimos todas las sugerencias y las evaluamos.
Si nos parece razonable la ejecutamos.
Si no es posible, considero muy importante explicar al equipo la razón de ese “no” y aun así, agradecer la aportación de ideas por parte del personal.
Es importante demostrar que tú, como líder, te muestras abierto a recibir comentarios y retrolimentación.
6. Organizáis oportunidades de aprendizaje y actividades divertidas como el Día del Helado, Noche de Cine, un desayuno juntos…
¿Cómo decidís qué actividades realizar?
Tomamos la decisión de modo conjunto, directivos y trabajadores juntos, para pensar en las actividades y decidir.
En ciertas ocasiones, a la dirección se le ocurrió algo pero los trabajadores comentaron que alguna otra cosa tendría más sentido para ellos.
Así que lo cambiamos.
Tiene sentido dado que todo esto lo hacemos para el equipo, ¡para ellos!
Sí, nuestra fluctuación disminuyó.
Ahora, cuando hacemos entrevistas, apreciamos una mayor cantidad de entrevistados.
Y nuestra productividad ha mejorado enormemente.
Hemos hecho también cambios en la producción y hemos detenido el turno nocturno hace un tiempo.
Como ocurre con cada cambio, siempre hay algunas personas a las que no les gusta la idea. En general, se ha asumido de forma muy positiva.
Desde un punto de vista de mercado y selección, nos brinda una ventaja competitiva.
Y esto se debe a que la mayoría de los candidatos desean evitar los turnos nocturnos de trabajo.
8. Entrenáis a los directivos intermedios para que se sientan más cómodos cuando se comunican con sus equipos. ¿No es así?
Sí, se trata de un proceso continuo que no tiene final.
También asistimos a cursos de liderazgo/dirección.
Además trato, a diario, de entrenar y orientar a mi equipo. Coaching! También les animo a entrenar y guiar a su personal.
Básicamente, creo en construir una cultura empresarial desde arriba hacía abajo, por lo que debemos ser un ejemplo de la cultura que queremos crear.
Desarrollo de liderazgo
9. Vuestro KPI del clima laboral está constantemente en el puesto más alto dentro de vuestro grupo, ¡felicidades!
El truco parece ser vuestras habilidades para el liderazgo.
Sí, está claro que recibir ese “feedback” es altamente positivo.
Agradezco el mérito, pero me gustaría hacerlo extensivo al equipo por completo.
Dado que lo que cada día hacemos aquí ese en realidad una aportación de todos nosotros.
Gracias Martin por habernos explicado más sobre cómo implementar una metodología de liderazgo participativo.
¿Y qué dicen los datos?
Desde el punto de vista de Celpax nos gustaría destacar la importancia de los resultados obtenidos en Metzo Eslovaquia.
• En primer lugar, obtener un 83% de verde en una fábrica es un resultado muy bueno.
• Obtener un 83% de verde en una fábrica durante la COVID es un resultado fantástico.
• Obtener un 83% mientras se realizan despidos temporales, recortes salariales para CADA empleado (y la dirección), luchando con preocupaciones sobre la salud y la seguridad, utilizando equipos de protección con máscaras, etc..
Bueno, podemos decir que nos quitamos el sombrero ante las habilidades de liderazgo de Metzo.
Agrada mucho comprobar cómo se expande el liderazgo participativo y positivo.
¡Incluso en tiempo de Coronavirus!
Hej! Soy Rebecca, co-fundadora de Celpax. Diseñamos herramientas tecnológicas sencillas para medir el clima laboral. ¡Y construir una sociedad mejor al mismo tiempo! ¿Hablemos de liderazgo participativo en Twitter?
