Midiendo el estado de ánimo de los empleados: la experiencia de una compañía

The Skills Lab facilita el cambio cultural que permite a la gente desarrollar las habilidades que necesitan para aprender, trabajar y llevar vidas felices. Aquí encontrarás el primero post invitado de Chris Gerry.

Ayudé a una gran compañía de Reino Unido a instalar una serie de medidores de estado de ánimo. La empresa tiene 28.000 empleados, y la parte con la que trabajamos se ocupaba de la planificación y construcción de infraestructuras.

En un bloque de oficinas en Victoria (Londres), 300 personas se unieron en equipos de proyecto para ayudar a idear mejoras para parte de las infraestructuras del sistema de transporte de Reino Unido.

Baja moral de los empleados

Estuve entrenando a algunos de esos grupos, y me di cuenta de que la moral estaba por los suelos. Esto se debía principalmente a una comunicación muy pobre. El equipo sufría un montón de pequeñas molestias que se iban acumulando.

Estas iban desde problemas sobre los lavabos (a veces no funcionaba la cadena) a problemas de iluminación y provisiones de té y café. Más graves eran las quejas sobre la comunicación a todos los niveles, resultando en miedos laborales, y junto a esto numerosos ejemplos de toma de decisiones disfuncional.

Muchos de estos problemas no tenían sentido, ya que suponían costes adicionales mientras que los jefes intentaban ahorrar en presupuesto.

Employee mood meter: Low employee morale

Las quejas sin respuesta explotaron

Todo esto llegó a su fin una gris mañana de diciembre, cuando más de cien personas se reunieron en un espacio sin sus jefes para desatar sus frustraciones y quejas hacia mí.

Después de rellenar tres pizarras y dos horas después, lo teníamos todo por escrito. La mayoría eran cosas de poca importancia, pero al ser ignoradas habían crecido en tamaño y percepción.

Junto a esto había un sentimiento generalizado de injusticia: gente despedida injustamente, mal trato al personal, falta de compasión, mala educación y quejas ignoradas.

“El problema está en ellos, no en nosotros los jefes”

Lo que encontré más interesante fue esta última categoría de lo que podríamos denominar “transgresiones emocionales”, mostrando que las personas ven el mundo a través de una lente emocional así como racional.

El sector en el que me encontraba estaba dominado por gente que venía de la ingeniería, que trabajaba con planos y problemas técnicos. Su visión estaba muy alejada del mundo empático de por ejemplo “las industrias creativas”.

Por tanto, el asunto era similar a enseñar a cantar a una persona que no puede oír.

Los jefes con los que hablé se mostraron muy interesados por los Medidores de ánimo. Les daría datos con los que trabajar y ver el progreso. Les interesaba menos el entrenamiento, porque decían que estaban todos “muy ocupados”.

Incluso uno de ellos opinó que no eran ellos los que necesitaban entrenamiento, sino los trabajadores que siempre se estaban quejando.

Así que pusimos los medidores en tres plantas llenas de equipos de trabajo.

¡Sorpresa! El ánimo de los empleados subió

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En enero, los jefes hicieron una reunión para responder a los problemas de diciembre. Hubo disculpas e información sobre lo que se iba a hacer para responder a esos problemas.

La gente estaba contenta.

Los medidores del clima laboral reflejaron esto, empezando a mostrar un aumento en el estado de ánimo favorable en todas las plantas. Hablando con los equipos, expresaron que ahora sentían que se les escuchaba y que sus problemas eran atendidos.

Para reforzar la nueva era de comunicación, entrenamos a todos los equipos de proyecto sobre cómo ser más efectivos y mejorar la comunicación dentro de los equipos. Las cosas empezaron a ir muy bien. Pero esto no duraría mucho.

 Employee morale KPI Dashboard

Recortes

En el ambiente post-Brexit, se anunciaron recortes significativos por las ayudas del gobierno a este sector. La comunicación empezó a disiparse, y empezaron a surgir tensiones entre los empleados. Los rumores no dejaban de extenderse. Los niveles de estrés se elevaron, y los resultados positivos de estado de ánimo se hundieron.

Poco a poco, la escala de recortes subió hasta el punto en que numerosos trabajadores contratados fueron despedidos. Yo también les acompañé en la salida, ya que los programas de entrenamiento fueron suspendidos.

 

¿Qué podemos aprender de esto?

Bueno, creo que hay tres conclusiones fundamentales:

  1. Medir el estado de ánimo es una herramienta efectiva si se usa adecuadamente. Los jefes tienen que estar comprometidos con la idea y formar parte del entrenamiento. Aprenderán que los empleados están agradecidos por este acercamiento si las comunicaciones son mejoradas.
  2. Compromiso a largo plazo: la mayoría de problemas no se arreglan en un día, por lo que es necesario un seguimiento consistente y un interés tanto intelectual como práctico por las mejoras.
  3. Los eventos pueden desbordarnos: a veces hay eventos externos que pueden acabar con nuestros pequeños cambios. En este caso, si los recortes externos no hubieran ocurrido, podríamos haber salvado el programa y haber hecho muchos progresos.

 

Improve internal communication

Nos enfrentamos a un futuro en el que este tipo de herramientas serán más utilizadas para ayudar a dar forma a formas más humanas y más modernas de trabajar. Es una de nuestras mayores esperanzas, dados los retos que se nos plantean.

Un mayor significado

Esta historia nos dice mucho sobre los retos en el trabajo, y conecta con los retos a los que todos nos enfrentamos. Los mayores problemas (clima, población, la economía, automatización y productividad) de las empresas y la sociedad no se van a ir de un día para otro.

Vivimos en unos tiempos en los que las cosas parecen tan complejas que no hay un paradigma explicativo para entender lo que sucede. Esto hace que las cosas sean duras para los trabajadores y sus jefes. Pero hemos pasado por esto antes.

Los historiadores han apuntado que los beneficios de la electricidad en términos de productividad no se vieron hasta treinta años después de su introducción.

Esto se vio como un problema hasta que la gente se dio cuenta de que, sólo cuando toda una generación de jefes jubilados fue sustituida por gente más joven que ascendió al poder, es cuando se comprendió el potencial de semejante tecnología que no había podido ser aplicada anteriormente.

Cuando pudieron aprovecharla, la productividad subió. Quizás lo más importante es la mentalidad. Cuando eso cambia, todo cambia.

Así como ocurrió con la electricidad, ocurrirá con la ente pública en la que pusimos medidores. Lo que se ha instaurado a corto plazo, puede beneficiar a la empresa a la larga.

Y cuando ocurra un cambio generacional en los dirigentes, nuevas ideas crecerán.

 

 

Chris Gerry, The Skills lab England
Chris Gerry es CEO en The Skills Lab. Se encargan de proveer de servicios de entrenamiento cognitivo y asesoría a empresas de Reino Unido y de todo el mundo. Ellos facilitan el cambio cultural que permite a las personas desarrollar habilidades para aprender, trabajar y llevar vidas felices.

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