Medir para pasar a la acción: mejorando los niveles de compromiso

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Mejorando los niveles de compromiso: Medir para pasar a la acción

El problema de la mayoría de las encuestas anuales es que no miden realmente el compromiso.

Proporcionan datos sobre el clima, la satisfacción del empleado o el estado de ánimo general, pero no sobre su nivel de compromiso.

Además, no conllevan una acción posterior inmediata y cuando lo hacen cometen los siguientes errores:

  • Se dirigen a aumentar la satisfacción y la felicidad del personal, pero no su nivel de afectividad o implicación.
  • Se ven demasiado influenciadas por los estudios de mercado. Intentar tener mejores resultados que los competidores no es realmente la mejor estrategia para cambiar las cosas internamente.

Por otro lado, el propio proceso funciona en sí mismo como un inhibidor del compromiso.

Normalmente las “grandes intenciones” se suelen ver con escepticismo por parte de los empleados.

Pocos empleados creen de verdad que se harán cambios a raíz de una encuesta de compromiso porque generalmente se emplean muchos recursos para recabar los datos pero posteriormente se realiza poco o ningún seguimiento ni de las acciones que se realizarán ni del impacto que producen.

¿Para qué medir si nada va a cambiar?

El propio hecho de preguntar por el estado de ánimo de tus colaboradores tiene que convertirse en un proceso generador de compromiso en sí mismo.

Tiene que formar parte del día a día para que se vea como una acción, como una muestra de implicación de la empresa para invertir en mejorar.

Medir el compromiso significa preguntar por sentimientos.

Por tanto, es mejor dejar de lado preguntas como ¿representa mi trabajo un reto?, si pudiera elegir, ¿cambiaría de trabajo?. Estas preguntas son ambiguas y no conducen a averiguar de qué manera puede un empleado sentirse más comprometido.

Por el contrario, una pregunta tan sencilla como ¿qué tal fue tu día? pone en el centro de la cuestión al propio empleado y a su estado de ánimo. Las únicas posibles respuestas son “bien” o “mal”, lo cual implica posicionarse en uno de los dos lados.

Ya de partida, simplificar el proceso lo hace más creíble.

El conjunto de las respuestas lleva directamente a la acción: ¿qué se puede hacer para que las respuestas negativas se transformen en positivas?

Lo primero, averiguar por qué han sido negativas. Ya solo hacer esa pregunta, refleja una voluntad de cambio y es un instigador de dicho cambio.

Pasar a la acción

Pasar a la acción, de acuerdo con esta filosofía, quiere decir empezar a mover las palancas que activan el cambio en el interior de cada persona.

Modificar comportamientos y actitudes es complicado, pues implica crear nuevos hábitos de conducta.

Modificar sentimientos – y el compromiso es un sentimiento – es si cabe aún más difícil, una carrera de fondo donde cada gesto cuenta y donde todos deben estar implicados, desde el director general al último empleado.

En este sentido, para que los empleados perciban que la empresa realmente está interesada en mejorar, el compromiso debe formar parte del lenguaje del día a día, una cuestión que esté en el pensamiento de todos los que trabajan en ella.

Se trata de una labor de conjunto donde cada uno es responsable del resultado.

En una compañía que trabaja en su cultura del compromiso todos deben creer que el cambio es posible y esforzarse por mejorar de forma permanentemente.

Solo así medir el compromiso tendrá sentido y los resultados habrán servido para crear un mejor lugar para trabajar.

¡Si quieres saber más sobre el tema, no te pierdas nuestro artículo  Employee Engagement: Ideas sobre el compromiso en la empresa!

 

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Fuente imagen: Flickr /Ken Teegardin

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