5 fundamentos para dar feedback positivo en el trabajo

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Cómo dar feedback positivo

El ‘feedback‘ es el reporte o el reconocimiento que debemos dar a nuestros empleados respecto al trabajo que realizan.

Es una acción importante para afianzar las relaciones con los trabajadores y que éstos sientan nuestra valoración a su forma de proceder, así como ayudarles a definir sus habilidades y a reforzar aquellas facetas que precisan de un mayor aprendizaje.

Mostrar una opinión sobre el trabajo permite al empleado que se sienta más cómodo en su tarea, más seguro de su labor y consciente de la importancia que atesora para el progreso y crecimiento colectivo de la empresa.

 

Cómo dar feedback positivo

Es importante no confundir feedback positivo con elogiar solo las virtudes del trabajador y ensalzar sus buenas acciones.

El feedback positivo incluye también la crítica construtiva para ayudarle a mitigar sus carencias y corregir las insuficiencias que su actividad pueda aquejar.

De este modo, conseguiremos que solucione las faltas detectadas, se sienta más satisfecho con su trabajo y, a fin de cuentas, el feedback seguirá siendo positivo.

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5 fundamentos para dar feedback positivo en el trabajo

Para conseguir el mejor clima favorable y obtener el máximo rendimiento del feedback, hay que tener en cuenta las siguientes condiciones.

Cómo dar retroalimentación, o feedback positivo:

1. Establecer encuentros programados:

No es recomendable evaluar el trabajo de un empleado de forma improvisada, sin prevenirlo para que agudice su capacidad para ser receptivo.

Es aconsejable acordar la reunión con antelación para que venga preparado emocionalmente para el intercambio de impresiones.

Para iniciar la conversación, puede ser positivo empatizar con el trabajador comentando experiencias previas en este tipo de reuniones para relajar el ambiente.

Asimismo, es eficaz tener en cuenta el carácter del empleado a la hora de tener un ‘feedback’ más suave (menos hiriene para los sentimientos) o más exigente (proporciona mejoras más evidentes a un plazo más corto).

 

2. Hacer una crítica personalizada en los comentarios valorativos:

Hay que evitar, más allá de lo suave o exigente que sea el ‘feedback’, comentarios que dañen la autoestima o provoquen que el empleado se ponga a la defensiva.

Si el trabajador se cierra en banda no se favorece la mejora y la corrección de los aspectos a mejorar, y si se perjudica su confianza la perspectiva de cara al futuro es de una predisposición cada vez más negativa.

Tampoco sirven los comentarios demasadio globales. Hay que llegar al fondo de las cuestiones a tratar y dotarlas de un enfoque concreto.

No basta con decir a un empleado que un trabajo está bien hecho o, por el contrario, que un proceso y su resultado no son satisfactorios. Hay que analizar por qué una cuestión determinada es positiva o negativa y qué disposiciones deben acentuarse o eradicar.

 

3. Evitar los juicios de valor:

El empleado debe percibir que la información que se le proporciona es el resultado del conjunto de apreciaciones de varios evaluadores sobre algunas situaciones concretas.

Hay que huir del juicio de la verdad absoluta, aunque las conclusiones que se le presentan son el reflejo de varias opiniones tangibles y tienen consecuencias reales. Pero deben servir para formar una opinión sincera con un objetivo constructivo para encontrar soluciones, no para sentar cátedra de forma autoritaria para señalar un hipotético culpable.

Es preferible ser representativo con los efectos que generan los comportamientos o actividades del empleado que ser evaluativo y querer presentar conclusiones con la etiqueta de “bueno” o “malo”.

 

4. Ser descriptivo sin excederse en los detalles:

El ‘feedback’ debe ser completo, específico y plagado de matices, puesto que es imposible que ningún trabajador lo haga todo bien o todo mal (además, ya hemos comentado que lo menos importante es la etiqueta, la clave es señalar qué se debe potenciar y qué se debe eradicar).

Hay que ponerlo todo en la balanza: lo positivo y lo negativo. Y cuanto más concretos seamos, más útil será la sesión. Aunque lo que más favorece al ‘feedback’ es que los detalles no los proporcionemos nosotros al empleado de antemano, sino que seamos capaces de guiarle para que los descubra por sí mismo.

Estudios en el campo de la psicología demuestran que aquellas soluciones que una persona destapa por sí misma la comprometen más, puesto que se siente capaz de resolver su problema de forma automática.

Además, ser capaz de encontrar soluciones refuerza la autoestima del trabajador y, por lo tanto, favorece la aceptación del ‘feedback’ y el compromiso por la mejora.

 

5. Favorecer la toma de conciencia con preguntas concretas:

Para guiar al trabajador a encontrar las resoluciones propias en la sesión de ‘feedback’, lo más importante no serán las respuestas o soluciones que hayamos predeterminado como pretendidas conclusiones de la sesión, sino las preguntas que le hagamos para que las alcance por sí mismo.

Deben ser preguntas que proporcionen algo más que una reflexión o respuesta superficial o neutra.

El empleado debe ser capaz de describir hechos y percepciones sin llegar a sentirse inhibido por un examinador que lo intimide. Las preguntas deben llevarle a revisar hechos, comportamientos y consecuencias y, por lo tanto, a reducir el área ciega de su trabajo.

También es deseable que, una vez haya finalizado la sesión de feedback, se pueda pedir al empleado un resumen de lo que se ha tratado en ella a modo de conclusión.

De este modo, podremos corregir y completar algún aspecto que no haya quedado esclarecido de forma completa.

Y también, ofrecer al empleado algún tipo de ayuda o recurso para contribuir a sus puntos de mejora.

 

 

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