Adentrándonos en la cultura empresarial de Dyn

Share Button
Si estuvieras contento con tu cultura laboral y abrieses tu primera oficina en el extranjero, ¿intentarías llevar esa cultura y valores al otro lado del mundo? Por supuesto. Pero, ¿qué ocurriría si el nuevo equipo no se viera reflejado en esas características? Aquí te contamos cómo en Dyn están alcanzando su identidad global.

Hace poco mantuve una agradable charla con algunos representantes de Dyn: Bryony Saunders, Directora de Operaciones en Europa, Oriente Medio y África (EMEA); Jeremy Hitchcock, CEO y Cofundador, y Paul Heywood, Director General, para aprender más acerca de su galardonado ambiente de trabajo.

Dyn está creciendo con gran rapidez. Vamos a conocer su enfoque a la hora de desarrollar culturas corporativas locales que viven en armonía con su central estadounidense:

Fue en 2011 cuando Dyn abrió una oficina en Reino Unido para atender con mayor rapidez a su creciente clientela global. Paul Heywood, Director General y Vicepresidente de EMEA, es el primero en repasar cómo Dyn EMEA ha ido evolucionando desde aquellos primeros días.

Esperad: necesitamos nuestra propia versión de la cultura en Dyn

Paul: En los primeros días tuvimos un gran apoyo por parte de nuestra oficina en Estados Unidos, había un deseo de imitar esa cultura empresarial y trasladar sus beneficios a cada empleado de Dyn, independientemente de su localización. Los vuelos a Estados Unidos eran un elemento frecuente en la rutina de cualquier empleado de EMEA. Era esencial que los empleados se hicieran una idea acerca de en qué consistía la cultura de Dyn.

Ver el impacto positivo de una cultura sólida significaba que los equipos regionales se darían cuenta de que necesitábamos nuestra propia versión de la cultura Dyn. Esto se traducía en apreciar las culturas regionales, las personalidades y formar parte de una gran comunidad local, aquí en Brighton.

Esto tenía sus retos. Teníamos que crear un nivel de confianza en la oficina central para que apreciasen las diferencias y el cambio. También tuvimos conversaciones con los equipos locales para comentar cosas como “pensándolo, no vamos a volar a Estados Unidos para celebrar la fiesta de Navidad, ¡celebremos nuestra propia fiesta!”.

Afortunadamente, la gente a ambos lados del Atlántico vio esto como un signo de progreso y de evolución.

Bryony Sanders, Directora de Operaciones en Dyn Reino Unido: Cuando llegué como Office Manager en 2012, la cultura empresarial estaba muy centrada en lo que llegaba de USA. Aún así, los ingleses son algo distintos a los americanos. Aprendí mucho de nuestro Jefe de Cultura en aquel momento, Chris Widner, que me aportó muchas ideas para probar. Sentir la confianza como para ‘intentarlo’ fue la clave durante esos primeros días.

¿Jugar a los bolos? Nosotros no íríamos a la bolera… ¡Iríamos al pub!

Bryony: Tuve que decirle a Chris que “esto y aquello no va a funcionar”. A la gente de aquí no les gusta subirse a un escenario, o les cuesta recibir una palmadita en la espalda en público: me di cuenta de que teníamos que adoptar una versión anglicanizada de la cultura.

Son muy importantes los detalles. Por ejemplo, en Estados Unidos te irías a jugar a los bolos, ¡pero aquí no hacemos eso! Salimos a comer y a beber. Era importante centrarse en las diferencias sutiles y ser abiertos y honestos con el feedback.

Jeremy Hitchcock, CEO de grupo y co-founder: Se trata de hacer que la gente se reúna. Es importante que interactúen dentro de una cultura centrada en el respeto personal y profesional. Si trabajas en Dyn y escribes código u ofreces soporte técnico, no se requiere mucha interacción en equipo, por lo que reunirse es importante, sea en un restaurante, en un pub local o jugando a juegos de equipo.

No hay que pasarse

Paul: Mi opinión sobre las culturas de las compañías es que es genial tener una serie de valores en común, pero si intentas ser demasiado descriptivo, no funciona. Creo en proponer iniciativas y explorar cómo podemos ofrecer el mejor apoyo para facilitar el desarrollo de nuestra cultura. No quiero ponerme al mando o pasarme insistiendo. Tiene que tratarse de algo natural.

¿Una compañía plana? ¡La verdad que no!

Paul: Tenemos un estilo de liderazgo tribal y la gente es muy receptiva. Tenemos un sentimiento de orgullo al crear nuestra propia identidad.

Lo que me parece interesante es que nuestros empleados digan que tenemos una estructura organizativa bastante plana. ¡En realidad no es así! Es una pirámide muy tradicional, pero la gente no lo ve así. Lo que sí tenemos es una estructura comunicativa plana.

Tenemos un montón de proyectos en marcha como programas de beneficios, el Thirsty Thursday (“martes sediento”), Sandwich Tuesday (en el que almorzamos todos juntos), mesa de billar, play station, un barril de cerveza (¡y un comité del barril de cerveza!), membresía de gimnasio, noche de chicas, paseos en bicicleta, obras benéficas, programas educativos…

Bryony, por ejemplo, se interesó por Recursos Humanos, por lo que la ayudamos para lograr su certificado CIPD. No se trataba de que Dyn llevase a Bryony hacia una carrera en Recursos Humanos, sino de apoyarla en su aprendizaje y desarrollo a nivel individual.

Y esto es gracioso… Hay muchas compañías tradicionales que últimamente han recibido mucha atención por parte de la prensa por ofrecer horas libres pagadas, vacaciones ilimitadas. Nosotros hemos estado haciendo eso desde el principio de los tiempos y no es tan díficil, pero funciona. Nunca he visto que se haya denegado una solicitud de ausencia laboral en la oficina de EMEA.

Haciendo evolucionar a la cultura de nuestra compañía

Paul: Creemos en ser un lugar de trabajo democrático, especialmente al hacernos más grandes. Estamos planeando futuras reuniones plenarias aquí en Dyn, y someteremos ciertos asuntos a votación. De hecho ¡Bryony compró hace poco 50 palas de pin pon para hacer las votaciones!

También vamos a colocar un buzón de sugerencias junto a nuestro Celpax, el dispositivo para mejorar el estado de ánimo de los empleados. Esta idea la saqué de un estudio de casos que hizo Celpax recientemente con sus clientes de DEK.

Red green button to give feedback at Dyn UK

Planeamos votar sobre iniciativas como el Thirsty Thursday, por ejemplo. ¿Llevamos a toda la compañía a un sitio local, hacemos obligatorio que todo el mundo ‘deje las herramientas’ en un momento concreto? ¿Dónde está el equilibrio?

O el Sandwich Tuesday, en el que toda la compañía se reúne una vez a la semana para almorzar. ¿Somos una compañía demasiado grande para esto? ¿Cómo podemos evolucionarlo? Estamos pensando continuamente cómo reunirnos y cómo mantener el círculo de feedback mientras crecemos.

Sin reportes, sin discusiones

Paul: La gente en Dyn hace las cosas fundamentalmente porque quieren. Hace poco, un grupo de empleados organizó una carrera benéfica de bicicletas. Personalmente el ciclismo no me atrae en absoluto, pero apoyamos al equipo. No tenemos problemas a la hora de apoyar reuniones y eventos en horas de trabajo, e incluso hicimos maillots de Dyn para el equipo de ciclistas. ¡Quizás algún día veamos un equipo de Dyn compitiendo en el Tour de Francia!

A veces la posición de la compañía puede ser tan simple como pagar la cuenta: no tiene que ser más que eso. Sin reportes, sin discusiones.

La adición reciente de nuestro dispositivo Celpax mide el estado de ánimo de nuestros empleados en la puerta de salida. Pulsamos el botón verde o rojo al salir. Creo que con 44 personas no es difícil lograr un 100% de KPI del estado de ánimo de los empleados en verde. Al escalar a 70, 100 y 150 empleados, entonces es cuando se vuelve más difícil.

¿Cómo mantenemos nuestros valores principales y permitimos que nuestra cultura empresarial se desarrolle de forma natural?

Ey, ¿por qué está siendo medido nuestro ambiente de trabajo?

Paul: He mencionado lo de la cultura tribal, ¿verdad? Verás: cuando instalamos por primera vez el dispositivo Celpax, hubo mucha resistencia. Era una iniciativa de la sede, y la gente creyó que estábamos midiendo y poniendo en duda nuestra cultura laboral. Preguntaron ¿POR QUÉ?

Se hacían comentarios como, “si estoy cabreado y pulso el rojo, ¿qué significa eso? ¿Estoy traicionando a mi equipo? No quiero que la gente vea a mi equipo de forma negativa”.

En momentos difíciles, los equipos se juntan como una familia, una tribu. Este fue uno de esos momentos. Cuando lo discutimos y nos pusimos de acuerdo en que no pasaba nada por tener un mal día, rápidamente nos familiarizamos con ello y las cosas se normalizaron.

Employee mood results at Dyn, UK

En Celpax estimamos que menos del 3% son capaces de mantener un KPI de estado de ánimo por encima del 90%. ¡Dyn EMEA está ahora mismo al 99!

Serás un experto en cultura laboral, ¿no?

Jeremy: Yo también soy un empleado de Dyn, por lo que pienso en qué supone el trabajar aquí. Cuando se crece rápidamente hay que pensar sobre cómo cambia la organización. Nosotros elegimos trabajar aquí. Estamos en el negocio de la tecnología y todos podríamos estar trabajando en otro lugar.

Al crecer, tienes que adaptar tu estrategia. Lo que le pedimos a nuestros trabajadores va cambiando. Es por ello que es importante tener la comunicación adecuada. ¿Para qué estamos aquí? Hay que hacer preguntas. Poner retos. Los empleados estarán en situaciones similares a “el viernes pasado tuve que hacer esto, y el lunes tengo que hacer esto otro”. Si hacen suya la misión y la tienen presente todo el tiempo, eso ayuda.

Hace poco abrimos nuestras oficinas en Australia y Singapur. Incluso si tienes experiencia y contratas a gente que ha trabajado en esto antes… Sigue siendo la gente la que define a la organización. Las estrategias que funcionan en una región pueden no funcionar en la otra.

Es irónico porque la gente siempre ha asumido que sólo porque yo llevé a Dyn a la posición en la cual se encuentra hoy, yo debo de ser un experto en cultura. Recientemente estuve hablando sobre la gestión de los cambios en un Lunch & Learn. Conocí a un CEO que ha escalado con éxito y ha vendido varias empresas y pensé para mí… “¡Yo debería ser el que te estuviera pidiendo consejos a ti!”.

Una prueba de que estamos haciendo las cosas bien, construyendo confianza

Jeremy: Cuando tienes un alto nivel de confianza y flexibilidad en una organización, puedes tener conversaciones maduras como “ey, yo no debería estar haciendo esto” o “no se me da bien esto”. En varias organizaciones, esto puede parecer como admitir un fracaso, pero queremos que nuestro personal piense sobre su propia función en Dyn.

Hace falta valor para ser abierto y honesto con un jefe, pero en Dyn fomentamos la honestidad y buscamos de forma activa un diálogo en ambas direcciones. Queremos que la gente trabaje en los puestos que les permitan sacar mejor partido a sus puntos fuertes.

Cómo atravesamos los momentos no tan buenos

Bryony:

Yo empecé a trabajar en Dyn EMEA como la empleada número 16. Al crecer, con los años, siempre he mantenido los oídos abiertos a todo. Es fácil entender qué le gusta a la gente y ver lo que funciona bien y lo que no. Simplemente tienes que ser uno más del equipo, estar ahí para ellos y escucharles.

Claire Marshall, Jefa de Marketing en EMEA, añade:

Claire: Has sido clave para la creación de un lugar de trabajo democrático, Bryony, y lo hiciste muy bien con la nueva oficina de Reino Unido.

Bryony: Sí, teníamos que trasladarnos de verdad. ¡Crecimos tanto que teníamos que mover a la gente a salas de reuniones mientras negociábamos los arrendamientos y hacíamos planes para nuestro nuevo hogar! Todo el mundo estaba ansioso por el tema de la mudanza, yo fui sincera y les dije: “mirad, las cosas ahora mismo parecen feas, ¡pero se avecinan cosas buenas!”.

Durante la mudanza, hicimos visitas a la nueva oficina para crear expectación. Era importante comunicarse abiertamente con el equipo. Después de todo, era nuestro éxito colectivo el que nos llevó al punto de tener que buscar un sitio para doblar nuestro espacio de trabajo.

Involucré a todo el mundo a la hora de dar nombre a las nuevas salas de reuniones e hicimos votaciones. El tema era la cerveza, lo cual fue muy divertido, ya que escogimos los nombres de las cervezas de grifo que teníamos en la oficina.

Ser sinceros en los momentos difíciles y centrarse en el lugar hacia el cual nos dirigimos es nuestra manera de afrontar los retos.

 

Paul: Al haber creado un equipo excelente, puedes usar los momentos de dificultad de manera muy positiva. Nuestro obstáculo era el crecimiento. Bryony entiende a nuestros empleados y comprende lo que sucede.

Fue totalmente natural para ella unir de forma proactiva al equipo a través de la mudanza a nuestras nuevas oficinas. No puedes simplemente encender y apagar el liderazgo, ganarte el respeto del equipo es algo que tienes que hacer todos los días de forma contínua.

No estoy seguro de cómo lo hacemos, ¡pero funciona!

Paul: Tenemos una cultura corporativa buenísima en Dyn. No estoy seguro de cómo lo hacemos, pero funciona. No pasa nada si no sabes exactamente cómo lo has logrado. Pre-planificar las cosas acerca de la condición humana es un juego peligroso: manipular el comportamiento de las personas no es la función que tienen las compañías.

Si conoces a alguien entusiasta y considerado, es difícil no sentirse inspirado, y tenemos mucha suerte de tener un equipo que combina ambas cualidades.

¿Tu compañía crece? ¿Necesitas mejorar tu cultura del trabajo? Únete a Dyn y a lideres de 60 países y apúntate para conseguir 1 dispositivo Celpax de manera gratuita para mejorar el estado de ánimo de tus empleados. Gratis (únicamente 1 puerta). #culturefirst

Mide y mejora el clima laboral con un dispositivo Celpax

Rebecca Lundin, Celpax
¡Aloha! Soy Rebecca, socia de Celpax y convencida de que construir y mantener un buen lugar para trabajar, es un labor que nos corresponde a todos. Puedes encontrarme por nuestro chat, ¡o dime aloha por Twitter!
Share Button